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浅析企业风险管理与风险文化建设

   日期:2021-10-15     作者:未知    浏览:790    评论:0    
核心提示:自2004年cosplayO发布的企业内部控制框架十几年来,各行业的企业,特别是上规模的企业均依据框架内容打造了本企业的内控体系。

自2004年cosplayO发布的企业内部控制框架十几年来,各行业的企业,特别是上规模的企业均依据框架内容打造了本企业的内控体系。然而在各行企业的综合进步过程中,企业渐渐意识到,企业应当依据各自进步的近况和进步需要与企业管理控制有关理论,拟定符合企业实质状况的内部管理控制体系和框架规范。然而各行企业仍存在破产、经营失败与被迫转型等此起彼伏的企业壮大及死亡情况。针对企业存亡的进步情况及现象,cosplayO在2007年经过综合的专业研究和剖析概要发布了更新版的企业风险管理框架。该框架针对上一版本与企业现实进步剖析存在的不足和进步不符的地方进行健全,同时综合不同企业近些年管理和控制近况与特征,进而对风险管理拓展了新年代包含的意思讲解,其中该版本的风险管理框架的出发点为企业愿景、进步目的与企业的价值观等方面,同时着重对企业风险进行合理剖析研究和看重,并将其渗透到企业进步过程中的业务活动和企业核心进步价值观中。

1企业内部控制与风险管理有什么区别与联系

一提到企业风险管理,大家都会不假思索地想到,风险管理不就是企业内控吗?而绝大部分企业管理层则觉得“内部控制等同于风险控制”“企业内控管理等同于风险管理”“风险管理就是各项内控规范的集合”等。从概念上看,“内部控制主要聚焦在主体的运营和对于有关法律法规的遵从性上”,重点强调控制;而企业风险管理是指“企业在平时经营进步过程中,怎么才能在所承接的业务活动与进步策略和目的的达成渠道中将所存在的可能风险原因与一定风险原因进行有效的防止和减少,从而通过综合的剖析和管理达成企业的正常健康及迅速的进步”,其中该过程着重强调管理的过程,管理在其中发挥着统筹兼顾的要紧的方向带动用途。虽然企业内部控制与风险管理在达成方法上不尽相同,但两者并非相互排斥与替代关系,而是你中有我、我中有你的相互补充关系,内部控制作为企业良性运营的控制体系,是企业风险管理的基础和要紧组成部分。

2企业风险管理应与企业策略相协同

内部控制管理框架规范在达成企业进步目的和确定进步方向上的确发挥了要紧的重要用途,其保障了企业可以根据预期进步与提升了企业对突发情况的灵活应变能力,从而确保了企业健康进步的稳定性和靠谱性,然而在企业实质的进步过程中,好的企业内部控制管理体系在多数企业中并没得到好的贯彻实行,同时企业在进步过程中面对企业的经济效益与可能突变的市场变化等影响原因的干扰,企业并没可以对管理部门进行严格有效的支持,另外存在部分企业对于内部控制管理体系并没看重,只不过拓展表面的形式管理工作部署,主要还是仅仅存在财务部门应对式的进行肯定的风险剖析管理,因此管理体系和部门并不可以达成对整个企业的有效管理和控制。随着着市场环境的不断变化、年代进步所带来的各行各业有关的改革和影响,与企业随之进步的各种内部变动,导致企业一直处于“风险”与“机会”的处境中,同时也意味着企业面临着迅速进步壮大的机会及随着着变化、消失、破产等风险。因此新版本下的cosplayO框架体系着重觉得企业对于不断变化的环境可以具备怎么样的同意能力和应付能力,管理层在其中的各项管理决定关系着企业将来的存亡进步。而有效的“企业风险管理”可以使管理层找到我们的风险偏好和承受度,在风险和机会之间找到平衡点,有效提高企业内在动力,为组织赋能并最后达成企业价值。

信息技术高速进步的今天,企业更应重视风险管理,找到合适管理层的风险偏好,权衡风险和机会之间的关系,保护好企业的同时提高企业价值。过去耳熟能详的品牌,如柯达胶卷、诺基亚手机、西门子,而今或者落寞转型失败,或者消失。这部分在那个年代家喻户晓的世界级企业能说他们的内控是失效的吗?拿诺基亚手机来讲,诺基亚是一家拥有147年历史的老品牌,从纸浆业起家,逐步涉足橡胶、电缆和通信等范围。从1994年开始,诺基亚裁掉除通信外的所有商品线,全力主攻GSM商品,将诺基亚与GSM的前途紧紧捆绑在一块,这个大胆的决定带来了诺基亚的辉煌。随后的诺基亚以制造移动通信设施而享誉全球,成为芬兰最大的国际化著名企业,全球手机市场占有率高达72.8%,在那个年代,诺基亚就是手机代名词,吸引着全世界手机消费者和媒体的目光。

然而在3G年代,诺基亚并没把握住机会,全球掀起3G浪潮,手机获得了可以媲美电脑上网的速度。手机的用不再是打电话或发短信,而是一台随身的小电脑,智能机成为手机市场争夺的制高点。而过去的巨头诺基亚却错判形势,渐渐失去了全球霸主地位,虽早就意识到塞班系统的问题,但自以为有过亿用户群,并高估了消费者对品牌的忠诚度,所以并没立刻去开发适用于3G的操作系统,也没放下身价去生产Android的手机,忽略消费者变化了的需要。过去的辉煌与收获成为了前进的阻力与绊脚石,在舍弃前期大笔的研发投入本钱转向新范围的研发投入和保持近况躺在过往的功劳簿上,诺基亚的管理层当然选择了后者,貌似给企业选择了较小的风险,同时也埋下了一个潜在的大风险。

3怎么样达成风险治理和文化建设

上文提到风险管理要与企业策略相协同,那样就不能不提到风险治理和文化在企业中的重要程度。风险治理能力确定企业进步的基调和抗风险能力,企业文化则事关企业的社会责任和职员的道德承诺。风险管理不只需要各种有效的风险治理和应付手段办法,其决定着企业的对外风险应付和解决能力,同时也需要风险文化对企业内部进行正确的风险意识强化与企业好团结应付风险的文化渗透,两者的结合是企业风险管理的要紧保障和先决条件,因此针对两者在企业管理及进步中的建设管理可以从以下五点入手。

3.1发挥董事会在风险治理中的监督用途

企业董事会决定着企业风险治理和文化范围与层次,董事会需要担负起企业风险监督的职责,并具有关监督所必需的技术、经验及业务常识,特别是要充分发挥独立董事的专业常识和监督职能。另外,董事会组织拟定企业风险管理基调及风险偏好,同时打造职员行为准则,并对偏离准则的行为进行问责。

3.2明确企业全体职员职业道德的承诺

即便企业明确了对诚实和遵守职业道德的承诺,还是难免会发生违背企业价值观的行为。这种行为可能是好人一时意志软弱犯错,或者坏人蓄意破坏。因此需要对违背承诺行为进行详尽的评估并拟定细则的应付手段。重要是将全体职员的个体行为和组织文化相结合,这需要管理层在平时工作中不断解析、强调和践行企业文化,把企业文化植入人心。有如此一则案例:某集团下属企业的原材料采购从提供商选择、采购请款与付款、货到验收入库等完全符合企业内部规章规范和集团各项内控规范的需要,可最后还是提供商出了问题,所有货物被执法机关查封,给企业导致了很大的损失。究其缘由,原来是提供商的资质不符合有关法规需要,企业高层蓄意隐瞒了提供商的资质,致使该批原材料被查封。那样以上案例中对于高层的做法与涉及的企业内部管理中是不是就表明了该企业存在内部控制问题,其实足以表明管理层违背了对企业诚实和道德的承诺,蓄意做了坏事。所以在推进企业内部控制建设的同时,更要关注管理层道德与企业文化的融合。

3.3考虑外部业务环境变化产生的风险

企业管理层需要充分考虑外部业务环境变化所产生的风险,透过内外部环境来审视自己业务,充分考虑外部利益有关方,特别警惕“黑天鹅事件”,由于他们可能会给内外部环境带来重大改变。以2021年新型冠状肺炎病毒疫情为例,此次疫情来势凶猛,对全社会各行各业的影响都是巨大的,特别是传统服务业遭到比较大的冲击。但有的行业的订单和生产却呈现上升趋势,譬如电子商务、网上办公软件、物流、网络行业成为新的经济增长点。所以企业管理层要有“明天就要关门停产”的危机意识和风险防范意识,做好在外部环境陡然变化的状况下怎么样调整本企业的策略目的、推行路径与怎么样独辟蹊径“活下去”的演练,在落地企业策略目的的过程中予以灵活应付。

4结论

每一个企业不论是所处行业、策略、构造、文化、商业模式还是资金基础都不尽相同,世界上没不可战胜的品牌和企业,再强大的企业帝国假如不可以适应产业和商业模式的变化,也会在一夜之间轰然倒塌。因此面对持续的革新进步与市场环境的不断变化,新技术、新形势、新环境所带来的“机会”和“风险”在不断影响着企业进步目的和进步方向。这需要管理层依据企业的风险偏好,辨别内在与外在的风险,结合行业进步拟定本企业有效的风险管理模式,任何变革都是有风险的,怎么样把风险转化为机会与内升动力才是企业存活之道。

3.4远期风险评估与交流

远期风险不必然会发生,但管理层在决策前应充分考虑远期风险存在的可能性,假如发生,管理层应该怎么样应付。如企业新厂建设、并购中产生的商誉、研发新药等,这部分都是远期风险,能否给企业带来盈利存在着不确定性,都需要管理层推行多层次、跨企业的风险报告机制,通过不一样的途径向内外部利益有关方交流风险数据和信息,一旦评估的风险超出企业可同意范围就要准时止损。

3.5推行问责机制

在企业中发挥决策管理的企业管理层,无论在什么部门中都要针对企业风险管理承担肯定的相应责任,同时企业各级有关职员存在针对性的连带责任。董事会与管理层负责拟定企业风险管理的框架、准则及引导,并通过适合的绩效与勉励机制,将风险管理建议渗透到每位职员的思想中,乃至整个企业。将组织绩效与个人绩效紧密地联系起来,摈弃高不可攀、不合时宜的绩效目的,减少人为对组织绩效目的不可以达成的抵触风险。董事会和管理层需要维持高度警惕,确保不会发生企业内部因绩效不可以达成而导致不负责任或违法行为的风险。

 
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